Při poskytování služeb nám pomáhají soubory cookie. Používáním našich služeb vyjadřujete souhlas s naším používáním souborů cookie. Další informace

Tvorba strategie

1. Formulování mise a vize

Základem tvorby strategie je formulace poslání (mise) podniku, které vysvětluje, proč podnik existuje. Slouží k informování veřejnosti a zároveň zaměstnanců podniku, aby bylo všem jasné, o co podnik usiluje.

Příkladem může být „Posláním naší kavárny je příprava kvalitní kávy a vytváření inspirativního prostoru k setkávání pro naše zákazníky“ anebo „Posláním naší účetní firmy je poskytnout našim zákazníkům komplexní účetní a daňové služby, a tím zákazníkům odlehčit v administrativě a umožnit jim plně se soustředit na svou obchodní činnost a dlouhodobě prosperovat.“

Prohlášení poslání je obvykle součástí výročních zpráv a bývá uvedeno na podnikových webových stránkách a intranetech. Z tohoto prohlášení by také měl vycházet každý strategický dokument v podniku.

Pokud si nevíte rady s prohlášením mise, pomoci může prvotní vydefinování firemních hodnot, které budou odrážet, co je pro podnik skutečně důležité, např. spolehlivost, kvalita, včasnost, odbornost, týmovost, individuální přístup k zákazníkovi, otevřenost, přátelskost, flexibilita, komplexnost služeb, slušnost nebo profesionalita.

Na vydefinovanou misi navazuje prohlášení vize na dané období, zpravidla střednědobé (např. 5 let). Vize bývá definována třemi základními charakteristickými prvky. Základem je stanovení cíle, který by měl být orientovaný na tržní prostředí a omezen v čase.

Příkladem vize výše uvedené kavárny by mohlo být: „Naší vizí je, prostřednictvím našeho kvalitního produktu, způsobu přípravy kávy a individuálního přístupu k zákazníkům, rozšiřovat síť našich stálých zákazníků. V následujících dvou letech plánujeme ztrojnásobit počet stálých zákazníků a rozšířit sortiment o zdravé snídaně, obědy a večeře.“ Stanovený cíl by měl být v porovnání se stávajícím stavem ambiciózní.

2. Strategická analýza

Strategická analýza zahrnuje vyhodnocení podnikové pozice na trhu.

Základními nástroji strategické analýzy jsou analýza vnějšího prostředí (tzv. PESTEL analýza), dále analýza vnitřního prostředí a nejznámnější integrující analýza SWOT, která umožňuje mezi aspekty externího prostředí (příležitosti a hrozby) a aspekty interního prostředí (silné a slabé stránky) nacházet prostřednictvím SWOT matice vzájemné vazby.

Součástí PESTEL analýzy je analýza politického prostředí (P), ekonomického prostředí (E), společenského prostředí (S), technického prostředí (T), životního prostředí, tj. environmentu (E) a konečně právního prostředí (L).

Součástí analýzy externího prostředí je však i průzkum trhu a vyhodnocení konkurenčního postavení, např. pomocí indexu tržní bonity, a dále hodnocení výkonnosti vlastní firmy v porovnání s konkurenty v odvětví za pomoci porovnání ukazatelů finanční analýzy (viz. Marketing, Controlling a Finanční analýza).

Analýza vnitřního prostředí zkoumá zdroje, kompetence a výkonnost uvnitř podniku. Základním nástrojem pro vnitřní analýzu je analýza hodnototvorného řetězce M. Portera. Hodnototvorný řetězec definuje v každém podniku sled kroků, které je nutné naplnit, aby byl finální produkt doručen zákazníkovi. Rozlišují se zde hlavní funkce, které vytváří produkt a předají ho zákazníkovi (tedy zejména vstupní logistika, výroba, marketing, obchod, servis), a podpůrné funkce, které mají sloužit hlavnímu procesu (nákup, rozvoj, personalistika a podniková infrastruktura). Do podnikové infrastruktury potom řadíme činnost právníků, finance a plánování, účetnictví, IT.

Po zpracování vnější a vnitřní analýzy obvykle výstupy integrujeme do podoby SWOT matice.

Klíčové otázky při identifikaci příležitostí a hrozeb (externí prostředí):

  • Na jakých trzích podnikatel působí a jací jsou klíčoví hráči na těchto trzích?
  • Jaké jsou hlavní trendy ovlivňující obor podnikání? Mohou nové technologie představovat hrozbu, anebo představují naopak příležitosti?
  • Jaké je sociální prostředí? Dochází ke změnám v životním stylu?
  • Jaká je úroková míra, míra inflace a kurz CZK vůči měnám zemí, s nimiž podnikatel obchoduje?
  • Jedná se o atraktivní trh? Jaké jsou bariéry volné soutěže?
  • Jaké legislativní prostředí podnik obklopuje a lze očekávat politickou stabilitu?
  • Jaká je struktura odvětví, existuje konkurence? Jací jsou potenciální noví hráči na trhu?
  • Působí na podnikání v odvětví sezónnost?
  • Je odvětví technologicky náročné?
Někdy není zcela přesně zařaditelné, zda se jedná o příležitost nebo hrozbu, což ale není tak podstatné. Důležitité je popsat prostředí a identifikovat jednotlivé vlivy. Zároveň je třeba pro jednotlivé vlivy najít váhu (například sezónnost nepůsobí všude stejně) a vybrat pouze nejzávažnější příležitosti a hrozby; na nepodstatné není nutné se tolik soustředit.

Klíčové otázky při identifikaci silných a slabých stránek (interní prostředí):

  • Jaké jsou podnikové unikátní zdroje a know how?
  • Má podnik dostatečné finanční zdroje?
  • Jakým disponuje majetkem (stroje/licence), certifikáty či akreditacemi?
  • Jak kvalifikovaná je pracovní síla? Je management mimořádně kvalitní? Je organizační struktura vhodná?
  • Je produkt podniku napodobitelný?
  • Disponuje podnikatel specifickými distribučními cestami?
  • Má podnik kvalitní marketing?
Zodpovědět výše uvedené otázky a správně analyzovat data není vždy jednoduché. Můžeme se setkat s tím, že máme příliš málo informací, anebo naopak příliš mnoho informací. Někdy si zjištěné informace navzájem odporují. Problémem může být i existence obchodního tajemství anebo skutečnost, že by získání potřebných dat bylo příliš nákladné.

V případě, že se potýkáte s některým z výše uvedených problémů, pak zvažte, jaké informace skutečně potřebujete a jsou pro rozhodování kritické a které mají naopak marginální přínos. Zvažte, kolik máte k provedení strategické analýzy finančních zdrojů.

Možné identifikované silné a slabé strány, příležitosti a hrozby:

Silné stránky

Slabé stránky

  • dobře zavedený produkt
  • silná značka
  • široký sortiment
  • dobrá lokalita
  • reference na trhu
  • věrnost klíčových zákazníků
  • dobré vztahy s dodavateli
  • loajalita zaměstnanců
  • mimořádně kvalitní lidské zdroje
  • patenty, licence, certifikáty, know
  •  
  • flexibilita v reakci na požadavky zákazníků
  • unikátní technologie
  • dostatečné finanční zdroje
  • nízké náklady na produkt
 

  • špatné povědomí o značce
  • nedostatečný marketing
  • špatné ditribuční cesty
  • nevhodné zacílení na nevhodné zákaznické skupiny
  • podcenění reklamy
  • nekvalifikovaný, demotivovaný personál
  • nevhodný management
  • nedostatečné finanční zdroje
  • vysoká zadluženost
  • závislost na dodavatelích
  • nespokojenost zákazníků
  • závislost na klíčových zákaznících
  • úzký sortiment
  • vysoké náklady na produkt, nedostatečná ziskovost
  • nejasné vymezení kompetencí v hodnototvorném řetězci
 

Příležitosti

Hrozby

  • otevření nových trhů (vhodné legislativní prostředí, zrušení sankcí)
  • objevení nových segmentů trhu, mezery na trhu
  • nové technologie
  • příznivý demografický vývoj
  • nové trendy (např. zákazníci více investují do vzdělávání, do zdravého životního stylu, do technologií)
  • spolupráce se strategickým partnerem
  • spolupráce s novými dodavateli
  • zlevnění cen vstupů
  • outsourcing procesů, které nejsou úzce provázány s hlavní činností podniku
  • dotační programy
 

  • bariéry vstupu na zahraniční trh
  • nutnost certifikací
  • konkurence, její lepší postavení, patenty
  • zvyšování cen vstupů
  • recese světové ekonomiky
  • recese v odvětví
  • nižší kupní síla
  • příliš časté legislativní změny
  • legislativní změny vyvolávající zvýšené náklady
  • kurzy měn
  • hrozba substitutů
  • nekalá soutěž
  • zvýšení daní
 

3. Formulace strategie

Výstupem strategické analýzy je tedy současná pozice podniku. Součástí formulace strategie je potom identifikace dalších možností k upevnění této pozice, včetně určení směru, jak toho dosáhnout.

Časový horizont, pro který je strategie stanovena, není možné obecně určit. Je určován specifickými podmínkami a potřebami podniků, charakterem konkurenčního prostředí, životním cyklem produktů, dobou potřebnou pro vývoj nového produktu, časovou náročností dodávky stávajícího produktu a podobně. Jiný je tedy například u těžební společnost, stavební společnosti nebo pekárny.

Strategie je konkretizována v podobě strategických cílů. Strategické podnikové cíle jsou nadřazeny cílům jednotlivých podnikatelských jednotek uvnitř podniku.

Strategický cíl může být definován jako cíl týkající se zákazníků nebo trhů (zvýšit podíl na trhu, získat nová teritoria, apod.), finančního ukazatele nebo hodnoty (zvýšení obratu, zvýšení ziskovosti, optimální míra zadluženosti, snížení nákladů), rozvojových plánů a investic (investice do výrobní kapacity, nové programy zvyšování kvalifiakce zaměstnanců, fúze) a konečně cíl v oblasti optimalizace vnitropodnikových procesů (zvýšení bezpečnosti informací, zkrácení času obsluhy jednoho zákazníka).

Každý strategický cíl by měl být naplňovat kritéria „SMART“, tj. být stimulující k dosažení výsledků (S), měřitelný (M), akceptovatelný pro všechny zájmové skupiny (A), realistický (R) a termínově omezený (T).

4. Implementace strategie

K realizaci podnikové strategie je nutno zajistit součinnost jednotlivých podnikatelských jednotek (Business Units), tj. podnikových útvarů a stanovit strategické scénáře jako sled koncepčních kroků jednotlivých podnikových útvarů směřujících k naplnění podnikových strategických cílů. V rámci těchto podnikatelských jednotek jsou pak definovány podrobnější dílčí strategie (finanční, personální, marketingová a obchodní, strategie ICT a bezpečnosti, výrobní a technická a další), které musí být vzájemně dokonale vyladěny.

Jak již bylo uvedeno, je nutné se strategií seznámit zaměstnance firmy a jejich osobní cíle se strategickými cíli provázat v rámci motivačního systému daného podniku.

Podle Harward Business Review 75 % organizací bojuje s implementací své strategie. Za klíčové faktory úspěchu autoři považují např. komunikaci mezi podnikatelskými jednotkami a jejich spolupráci a potřebu vydefinovat strategický cíl takovým způsobem, aby jeho sdělení pro zaměstnance bylo srozumitelné a konzistentní. Není nutné splnit strategický cíl přesně podle plánu, podmínky trhu jsou nejisté a mění se, a proto to v podstatě ani není možné. Zdroje by mělo být možno dle potřeby přeskupit a plán v čase upravovat tak, aby byl přizpůsobován potřebám trhu. Zároveň autoři uvádějí, že je nutné v procesu implementace strategie posílit pravomoci střednímu managementu, úspěšnou implementaci strategie nelze řídit pouze shora.

finance.cz finance.sk firemnifinance.cz studentskefinance.cz peniaze.sk fondy.sk uroky.sk mf.cz

Přihlášení

Zapomněl jsem heslo